לאורך השנים ליוויתי עשרות פרויקטים טכנולוגיים בארגונים גדולים, החל מהקמת מרכזי מחשוב, דרך מעבר בין אתרים, טרנספורמציה ארגונית, מיקור חוץ, תוכניות המשכיות עסקית ועד החלפת ספקים אסטרטגיים.
למרות שהטכנולוגיות משתנות, הספקים מתחלפים והארגונים שונים זה מזה, יש שאלה אחת שחוזרת כמעט בכל פרויקט.
זו החלטה ניהולית שיכולה להשפיע על קצב ההתקדמות, איכות קבלת ההחלטות ורמת הסיכון לאורך כל חיי הפרויקט.
במקרים רבים אני רואה הנהלות שמשקיעות חודשים בבחירת הפתרון הטכנולוגי, בהשוואת ספקים, בבדיקת חלופות ובהכנת מכרז מפורט, אבל את ההחלטה על מנהל הפרויקט מקבלות בתוך מספר דקות.
בדרך כלל המשפט שנאמר הוא:
"ניתן את האחריות למי שמכיר את הארגון הכי טוב."
זו מחשבה טבעית.
וגם אני חשבתי כך בתחילת דרכי.
עם השנים למדתי שלא תמיד זו הבחירה הנכונה.
כשאיש המקצוע הטוב ביותר הופך בעל כורחו לצוואר הבקבוק של הפרויקט
הכול היה מוכן.
התקציב אושר.
לוחות הזמנים הוצגו.
הספקים כבר היו אחרי שלב המשא ומתן.
האווירה בחדר הייתה אופטימית.
לקראת סוף הפגישה שאלתי שאלה אחת בלבד.
"כמה זמן באמת יהיה למנהל הפרויקט להקדיש לפרויקט?"
אחרי מספר שניות של שקט התקבלה התשובה.
"כל עוד לא יהיו תקלות משמעותיות, הוא יוכל להקדיש בערך מחצית מזמנו."
באותו רגע הבנתי שהסיכון הגדול ביותר בפרויקט אינו טכנולוגי.
הוא ניהולי.
מפני שהאדם שאמור להוביל את השינוי הוא גם האדם הראשון שייקרא לטפל בכל תקלה שתתרחש בארגון.
ברגע שתתרחש תקלה אמיתית, הפרויקט ימתין.
לא בגלל חוסר מקצועיות.
לא בגלל חוסר מחויבות.
אלא משום שהמציאות הארגונית חזקה יותר מכל תוכנית עבודה.
ניהול פעילות שוטפת וניהול שינוי הם שני מקצועות שונים
אחת ההנחות השגויות ביותר היא שמי שמנהל היטב את הפעילות השוטפת ינהל בהכרח גם פרויקט מורכב.
הניסיון שלי מלמד אחרת.
ניהול תפעול דורש תגובה מהירה, טיפול באירועים בלתי צפויים ושמירה על יציבות.
ניהול פרויקט דורש הסתכלות קדימה, ניהול סיכונים, קבלת החלטות, תיאום בין גורמים רבים והובלת שינוי.
אלה שני עולמות שונים לחלוטין.
כאשר אדם אחד מנסה לבצע את שניהם במקביל, בדרך כלל אחד מהם נפגע.
ברוב המקרים זה יהיה הפרויקט.
מנהל פרויקט חיצוני אינו מחליף את הארגון. הוא מאפשר לארגון להצליח
כאשר אני ממליץ לשלב מנהל פרויקט חיצוני, אני נתקל לעיתים בהתנגדות טבעית.
"האם אין לנו אנשים טובים מספיק?"
זו אינה השאלה הנכונה.
מעולם לא ראיתי פרויקט שנכשל משום שאנשי הארגון לא היו מקצועיים.
לעומת זאת, ראיתי לא מעט פרויקטים שנפגעו משום שאותם אנשים מקצועיים נדרשו לבצע שלושה תפקידים במקביל.
מנהל פרויקט חיצוני אינו מגיע כדי להחליף את הידע הארגוני.
הוא מגיע כדי לשמור שהפרויקט לא יאבד את הכיוון בכל פעם שהארגון נדרש להתמודד עם אירוע בלתי מתוכנן.
במקרים רבים אני רואה כיצד מנהל התשתיות, מנהל אבטחת המידע ומנהל הפיתוח מצליחים לבצע את עבודתם בצורה טובה יותר דווקא כאשר מישהו אחר מחזיק את התמונה הכוללת.
במקום לרדוף אחרי משימות, לעדכן גאנט ולתאם בין ספקים, הם מתמקדים במה שהם יודעים לעשות בצורה הטובה ביותר.
התוצאה היא ארגון יעיל יותר ופרויקט שמתקדם בצורה עקבית.
הסיכון הגדול ביותר אינו טכנולוגי. הוא ניהולי
כאשר פרויקט חורג מלוחות הזמנים, קל להאשים את הטכנולוגיה, את הספק או את המורכבות.
מניסיוני, במרבית המקרים מקור הבעיה שונה לחלוטין.
הפרויקט מאבד מומנטום משום שהחלטות אינן מתקבלות בזמן.
ישיבה נדחית.
אישור מתעכב.
דיון מקצועי נמשך שבוע נוסף.
ספק ממתין לתשובה.
כל אחד מהעיכובים הללו נראה שולי.
ביחד הם הופכים לחודשים של סטייה.
לכן אני בוחן את הצלחת הפרויקט לא רק באמצעות לוחות זמנים או תקציב, אלא באמצעות מהירות קבלת ההחלטות.
כאשר ארגון מצליח לקבל החלטות בזמן, רוב הבעיות נפתרות לפני שהן הופכות למשבר.
מתי נכון לשלב מנהל פרויקט חיצוני?
לא כל פרויקט מחייב ליווי חיצוני.
כאשר מדובר בפרויקט נקודתי, בעל השפעה מוגבלת וללא תלות בין יחידות שונות, מנהל פנימי יכול להוביל אותו בהצלחה.
לעומת זאת, אני ממליץ לבחון ליווי מקצועי כאשר מתקיימים כמה מהתנאים הבאים:
- מעורבים מספר ספקים במקביל.
- הפרויקט משפיע על מערכות ליבה של הארגון.
- נדרש מעבר ללא השבתת פעילות.
- הנהלת הארגון מעורבת בקבלת ההחלטות.
- קיימים סיכונים עסקיים משמעותיים במקרה של עיכוב.
- הפרויקט כולל מספר רב של בעלי עניין.
במצבים כאלה, מנהל פרויקט חיצוני אינו תוספת לתקציב.
הוא כלי להפחתת סיכונים ולהגדלת הסיכוי להצלחת המהלך.
"הטכנולוגיה כמעט אף פעם אינה הסיבה המרכזית לכישלון של פרויקט.
ברוב המקרים הכישלון מתחיל במקום אחר: במבנה הניהולי שנבחר כדי להוביל אותו."
מה הייתי עושה אילו זה היה הפרויקט שלי?
לפני שהייתי בוחר מערכת, ספק או פתרון טכנולוגי, הייתי בוחן את מבנה הניהול של הפרויקט.
הייתי מוודא שלמנהל הפרויקט יש זמן אמיתי להוביל את המהלך, סמכות לקבל החלטות וגיבוי מלא מההנהלה.
כאשר שלושת התנאים הללו מתקיימים, גם פרויקטים מורכבים הופכים לניהוליים הרבה יותר ופחות תלויים במזל.
מה למדתי אחרי יותר מ־25 שנות ניהול פרויקטים?
- פרויקט מצליח מתחיל במבנה ניהולי נכון.
- זמינות מלאה חשובה לא פחות מידע מקצועי.
- אובייקטיביות מקצרת מחלוקות ומזרזת החלטות.
- עיכובים קטנים מצטברים במהירות לעיכובים משמעותיים.
- מנהל פרויקט אינו מנהל משימות. הוא מנהל החלטות.
חמש שאלות שהייתי שואל את הנהלת הארגון
- מי מקבל את ההחלטה כאשר קיימת מחלוקת בין יחידות?
- כמה מזמנו של מנהל הפרויקט באמת מוקדש לפרויקט?
- מי מנהל את הסיכונים באופן שוטף?
- כיצד תימדד הצלחת הפרויקט בעוד שנה?
- כמה יעלה לארגון חודש אחד של עיכוב?
אלדר לב-רן, יועץ בכיר להנהלות, מנכ"לים ודירקטוריונים, בעל ניסיון של למעלה מ־25 שנה בהובלת פרויקטים טכנולוגיים, טרנספורמציה ארגונית, הקמת מרכזי מחשוב, תוכניות המשכיות עסקית (BCP/DR), ניהול ספקים, מכרזים וניהול משברים.